德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
“执行”这东西向来都难，无数管理者都为此感到头疼。我们母子公司管控的实施也是，要想顺利实施好，并非易事。
首先我们要考虑我们的方案是否是我们想要的，是否是我们应该期望达到的那个目的，最起码的是要实现阶段性的目的。也就是说，首先它必须是一件“正确的事”，然后才能考虑如何把它做正确。
那么，怎样把“管控”这件事做正确呢？首先是总部给自己定好位，每个职能部门再根据总部的定位再给自己的职能定位，要想清楚职能部门存在的核心价值在哪里，确定哪些职能是要加强的，哪些职能是可以放到分子公司管理的。这里需要注意一点就是，放到分子公司管理的事情，并不代表总部就不管了，而是换了另外一种方式在管理，比如：总部可以履行指导、协调、监督，定规则，机制等等职能。所以，我们的想法是总部尽量不要过多的做具体事务性工作，只做那些能够创造更大价值的事情，一些事务性工作分子公司一样能够管理的好，总部能够腾出精力站到更高的层面上提升公司整体的经营管理能力，把控那些分子公司做不到的或没有资源做到的事情，从而再分享给各分子公司，这样就会更有价值。
好的执行力就是控制好每一个环节，因此在具体实施过程中，要注意如下几点：
一是有过多担心。在管控设计阶段就有人在想，把这些工作下放到分子公司，他们能否做的了，会不会出现管理风险。老是担心分子公司能力不够或者是出其他的问题。其实这大可不必。对分子公司来说，谁不想把自己的工作做好啊，如果真的做不了，那也是人员的配置问题，而这个本身就是作为总部要管的事情，别忘了，对分子公司中高层人员的管理可是总部定位的核心功能之一。而且总部的风险控制也是一个极其重要的管理内容。
二是怕总部没活干了。在母子公司管控实施过程中，由于总部的重新定位，确保价值创造，从而要进行适当的分权，有人会怕自己领着一帮兄弟没有活干了，这种理解是存在偏薄的。总部要把一些高端的功能发挥好了，是需要很多投入和精力的，其实这对总部提出了更高的专业要求和思维层次要求。专业能力不强，无法实现这种管理责任的，所以以后的“活”不仅多而且更具挑战性。公司在实施转型，我们的管理部门更要实施转型。“变革管理”的关键在“变”，而且要领头变，俗话说：欲变世界，先变其身。这里，领导的角色定位是别人再努力也替代不了的。当你不认为自己是问题的一部分的时候，做起来可能会难的更多了。
三是过程管理。首先各职能部剖析清楚本部门的各种职能，梳理清楚总部对下属公司的工作思路，理的好不好是个非常重要的成功关键点，工作都没理清楚还能执行得好？对于过程管理还有一点就是逐步性，每一个权限下放的过程中都要有计划有步骤的实施。即：针对实际情况要有个工作配合与过渡阶段，过渡阶段要明察秋毫，发现问题要快速解决，有句话说：天下武功，为快不破。只有快速调整过程中出现的小插曲，才能够保证实施的平稳过渡。有的分子公司平时习惯于汇报了，猛然一下子不要求汇报了，可能会感觉不知咋整了，而有的分子公司也会出现因授权而兴奋过度，冒然决策一些事情也是正常。你说没有个平缓的过渡行吗？所谓扶上马还要送一程，那才够意思。总部同样如此，也有个习惯的过程。所以同时让分子公司和总部都有个相互适应的过程，是非常必要的。千万不要搞那种急转弯的事情，那样是容易出事故的。
四是宣贯。古语云：用将之道，教化为先；用兵之道，警戒为先。特别对总部职能部门负责人以及各分子公司中高层管理者要加强宣贯，使之能够清楚母子公司管控的具体做法，认识母公司总部、各职能部门以及各分子公司在整体管理中的具体定位。并不是偏于一隅，而是追求一种协同、协调、共同发展的理念。所以，宣贯是母子公司管控顺利实施、达成共识的必由之路。宣贯方式根据公司实际情况可以采取多种手段组合进行，其中，沟通是一种必要的途径，千万警惕“沟而不通”的情况，需要做的功课就是你首先要把自己的事情想清楚，然后再想对方的事情。总部及职能部门要与各分子公司进行充分的沟通，特别是高级管理者，总部的想法要取得各分子公司的认同，这样大家才能够彼此密切配合，如果总部的想法和措施得不到大多数成员单位的认同，那是无法顺利实施的。